靴子不落地，有可能涉及这次政策的机构都已经在积极的着手增项或者转型的准备。大机构收购非学科产品，缩减学科业务，小机构也开始选择增项。正值暑假，研学项目就一下子跳到大家的眼前。感觉研学已经是众多增项和转型当中最容易实现，也最容易嫁接本身的培训课程的项目了。无论靴子是否落地，研发一下自己学校的研学体系，对将来的客户服务总归是没有坏处的

    中小培训机构如何开发研学-小禾帮教务

   大型培训连锁机构，很多都在多年前开设了各种研学路线，也一直做的风生水起、有声有色。但是小机构这次下决心要开发研学的时候却犯了难。最关键的因素是，谁去做？校长自己做，感觉分身乏术，既要解决校内的运营，又要去做各种外联，但是员工去做，总感觉积极性和经验不足。尤其是积极性，任何人都是讨厌改变的，那么我们怎么解决这个问题呢？

   一：项目合伙人

   制定项目合伙人制度，找到你觉得适合，自己也非常愿意去做这个项目的员工。负责人对活动全权负责，向校长汇报。

   负责人出资活动成本的20%，然后活动收益后，可获得净利润的30%－50%。这里面有两个关键点，第一点，负责人以货币形式出资。货币出资只是一种形式，就像身股和银股一样，如果没有货币形式的出资，项目合伙人的积极性和放弃成本都会让负责人受到影响，影响项目的结果。第二点，项目负责人获得净利润的比例一定要高于出资的比例，这样可以保证“自我公平心态”对项目负责人没有负面的影响。

   对于项目亏损一定要作出约定，项目合伙人承担亏损中的30%－50%的责任，但是以出资的20%金额封顶。

   二：资源采购

   校内的一切资源都可以让项目负责人采购，可以进行明码标价。比如：教师每课时的备课费和课时费、助教费用、设计师出图费用等，可以让项目负责人随时找到校长去安排自己需要的工作。

  项目负责人还需要从自己项目预算中获得独立的奖励权利，比如给招募参与者的销售奖金设定、外出老师的高温补贴等。

  这点重要的是，很多学校在开展独立项目进行研学的时候，没有清楚的进行划分使用校内已有资源的成本。其实，用资源的成本根本不是问题，关键的问题在于如果以后真的要拓展研学这个项目，起初的很多习惯会变成潜规则，而导致这个项目独立核算成为泡影。

   三：注意事项

   做研学，一般都会从小规模的项目开始，无论是规避风险也好，积累经验也好，都不会一上来就做大的项目。试水，让项目负责人和老师们适应，是需要一个过程的。

   但是很多机构都会被沉迷在初始阶段无法自拔，从无到有容易，从小变大很难。对未来的发展阶段没有一个很好的规划和约定，成为了项目负责人难以突破的重大原因。没有发展目标，很难到达彼岸。

   一开始就要和项目负责人约定清楚，起初阶段要用多久的时间可以进入下一个阶段，每一个规模变化的时间节点和要求，如果不能达到则项目合伙人的合同失效，以推动项目负责人不停地向前发展。