天下所有的老板都缺一样东西，这样东西不是钱，虽然也有老板缺钱。但所有老板都缺人才，而且他们对于人才的渴求就像赚钱一样没够，这种渴求是长期的、持续的、艳羡的。

　　很多机构的老板，在寻找和选拔人才的时候，都会遇到一个困惑，有时候外来的人才不知道是不是水土不服，到岗之后和想象的有所差距；有时候内部员工升职了，也会判若两人。到底是人不对，还是磁场不对，为什么理想和现实总有差异？

　　准人才两件套

　　准人才，是还没有成为人才的员工，也是人才的重点培养对象。做为准人才，至少有两个必需全部兼具的条件。

　　一个是技能，一个是心态。只有又有技能、心态又好的员工，才可以作为人才的待培养对象，两者缺一不可。

　　技能特别容易判断，但是心态好坏确实很多人看不透。所谓“人心难测”，你听到的表态不是心态，心态是看结果的。如果一个员工“态度良好、屡教不改”，那个态度到底是什么，显而易见。心态也不是三观，虽然三观合很重要，但是大多数基层的岗位，一定要80、90、00后全部统一三观，简直是天方夜谭。一个政党都不能做到，你又强求什么？

　　当你判断了你的准人才符合心态和技能两项以后，我们就进入了矩阵考核阶段。

　　优秀潜力矩阵

　　这个矩阵可以看出来这位员工日后可否有发展的空间，以及空间有多大。

　　当你的准人才进入矩阵考核以后，你可以经常去观察，在你们解决问题的时候，反应是怎样的。如果你提出几个需要解决的问题，比如：“xx的续费率比团队里所有人的都差，你打算怎么办呢？”再比如“这件事情给你负责，你打算怎么去完成呢？”

　　如果他给到你的答案不是系统性的分析和思考，而是一些很微观的事情，比如“我觉得xx是因为不熟悉产品／心态有问题／销售技巧不强”却没有可以支持结果的论证的时候，或者直接把会做的事情告诉你“我准备去培训他／我准备去找他谈谈”而说不出具体怎么做，为什么第一选择是做这件事，证明这个准人才目前还不具备管理的思维逻辑。要是他反应很快、回答的很迅速，他会成为一个优秀的员工；如果很慢很忧郁，脱颖而出的概率就比较小，很难培养。

　　如果他回答问题的思路是很具系统性的，比如“我们应该先分析数据，从整体分析到不同的年龄段……然后，再从……”证明这个准人才已经具备了一定的管理思路，如果反应再很快，就可以进行下一个阶段的培养了，如果是犹豫不决的系统性的回答，果断放弃培养，大概率会有“想的多，不行动”的风险，并且“老好人”的概率会很高（当然，也有意外）。

　　人才培养F4

　　进入了人才库以后，就应该采用岗位模拟＋问题分析＋决策推演＋三观考核了。

　　四个阶段是逐一进行的，正常每个阶段的周期是半年，先让你的人才进行岗位模拟，比如进行零散的授权、沙盘演练、项目负责等方式，让人才进行岗位模拟。

　　然后经常进行问题分析的管理思路训练和培训，直到形成肌肉记忆。分析完问题以后，提出决策，也就是解决方案，习惯用思维导图、甘特图等工具进行作业。

　　最后就是进入三观考核了。还是那句话，三观不合也没关系，不同的认知分配不同高度的岗位就可以了，求同存异、共同发展，