今天谈谈关于授权，是讲给新经理听的。每年春季，公司开始了新年度的工作，会有一些新的经理升职或到岗。对于培训行业，春季特别忙，而新经理在学习新体系的同时又要兼顾业绩，就会发生很多授权的事宜。培训机构管理软件

　　咱们不讲什么授权不授责，授权要清晰，咱们今天就谈谈到底哪四件事是绝不要授权给别人的，关系到自己的工作是否可以顺利的过渡，也关系到自己新任职以后的工作结果。

　　核心业务绝不授权

　　什么是核心业务？比如，销售顾问团队与招生相关的工作，过单、邀约监控、数据管理、踢单、试听课监控等；续费团队的转介绍、续费、回款；教师部门的教学质量监控。

　　核心业务是不可以授权给别人的，这是一个经理是否有价值的根本所在，机构经理岗位的存在就是要求在岗的经理帮助机构保证核心业务结果的，如果连核心业务也授权，那么这个经理人就完全没有存在的意义，无论其他锦上添花的事情做的再好，已经失去了这个岗位最基本存在的价值了。

　　这个问题尤其会发生在空降的经理身上，觉得自己在专业的业务技能上不如在职的员工，会把核心业务的管理授权给优秀的在职员工，试想，如果在职员工可以做好核心业务的管理，那么外聘实在没有必要，从忠诚度和成本方面，外聘一定不是很好的选择。一个机构之所以外聘，最关键的是要求外聘管理者的核心能力比本机构的员工强。专业的业务技能提升是依靠学习的，虽然会花一些时间，但绝不是下放授权可以解决的。

　　部门员工的培训

　　新任职经理有时候对于部门培训经常会有一些误区。比如自己在做储备经理培养对象的时候，自己的经理或者校长会要求自己在培训方面多参与、多主持，就觉得培训这个事情应该给储备管理者做，自己已经升职了，所以这个事情不该自己做，也应该循例交给别人一些。

　　培训的水平，决定了一个团队的业务实力和认知层次，这就是为什么有的经理在业绩不好的时候，校长一问措施，立即回答两个字“培训”。既然培训这个事情那么重要，那授权给别人做自然是不合理的。培训可以部分授权，但团队至少一半以上的培训应该由管理者亲力亲为。大部分的机构经理管理的员工不过十人上下，甚至更少一些，这在部队就是一个班，难道练兵的时候班长还要一个助理来盯着么？

　　有时候学校为了下一任管理者快速，在临近交接的阶段进行了特殊的安排，是为了晋升后顺利的开展工作。

　　部门会议主持

　　普通员工对部门会议是很重视的，对部门会议上发布的信息也绝对的聚焦，对部门会议的主持人也心生崇敬。新经理树立自己威信的两个最好渠道，一个是兑现奖惩、一个是主持有效的会议。

　　十人左右的团队，管理者是一个人，会议上话事的又是另一个人，员工也会很困惑，长期下去，对于管理者的权威性影响很大，也会觉得自己的经理对于自己团队的工作帮助不大，产生很多不必要的问题。会议和培训一样，也是让大家保持共同的目标和步调的重要机会，经理是扛大旗、指方向的，你把大旗交给了别人，别人跟着旗子走，你就自行承担后果。

　　与员工的面谈

　　你看到这里不要奇怪，真的很多经理会授权自己的员工去和另一个员工面谈，如果你是因为某些策略考虑，要一个员工去和另一个员工获取信息的除外。

　　有没有见过经理和小组长说，你这个组员最近业绩很差啊，你去和她谈谈，看看是什么问题，顺便帮她解决解决。或者说，我觉得最近xx情绪不高啊，你去安抚安抚。不止可以动用下属，有时候面谈都央求到了上级那里。校长，你帮我和xx谈谈……还有找人事和自己的员工面谈工作问题的。

　　哈哈哈哈，你自己的兵都不配和你面对面沟通么？

　　员工和谁保持一致的步调？谁和员工沟通的多，员工就和谁保持一致的步调。你连面谈都靠别人，融入团队确实太难。