80%的销售经理和服务经理都不会过单，你会不会觉得有点危言耸听？怎么可能？我们周周都过单，我们经理经验丰富，就算你说的80%经理都不会过单，我们的经理就是那20%。

　　我还真的不是危言耸听，经理给团队过单，是为了帮助销售顾问或者学习督导制定科学的关单计划、协助员工顺利成交的。如果这个经理真的会过单，员工应该很迫切的期待让经理帮助自己事半功倍，多赚钱、多省力，但是你观察一下，假如员工从过单现场退出来的时候，送了一口气，那么这个经理根本不是在过单，压根就没有达到过单的目的。

　　我们进行一下事故现场的模拟。

　　“你这个客户是abc哪个分类？”

　　“b类。”

　　“为什么是b类？”

　　“这个客户说我们的价格太高了。”

　　“高？我们怎么高？”

　　“不知道，他就是觉得我们太贵。”

　　“怎么可能么……（沉默）那你怎么和他说的？”

　　“我说……”

　　“那你有没有告诉他我们的效果很好呢？”

　　“我说了。”

　　“他怎么说？”

　　“他说就是觉得贵。”

　　“那行吧，那你到时候重点给他拆解一下价格。”

　　“好的。”

　　“那下一个客户呢？”

　　有没有很熟悉？是不是80%的经理都是这么干的？过单的时候，似乎是在告诉员工，你就是没有做到位，所以你才没成交，然后说着员工全部都懂的道理，比如“拆借一下价格”让他不要觉得贵，“讲一下学习效果”让他不要觉得贵，好像在说“好好学习、天天向上”，具体怎么做，不说，自己琢磨去吧。所以员工出门的时候，都是觉得窃喜，“还好今天经理心情好，没有骂太凶，哈哈哈哈。今天我自己反应机智，没让他抓到我太多漏洞。”但是具体怎么做，还是不知道。这样的过单是不是不会过？那么究竟要怎么做呢？

 

 

　　明确过单目的

　　过单，不是来挑理的，不是来找茬的，是给员工提供真诚的帮助，然后从过单的过程中，让员工有所成长。

　　非事故现场：

　　“你这个客户的困难点，目前是什么？”

　　“他要去对比xx品牌。”

　　“那你知道他目前觉得xx品牌的优势在哪里？”

　　“距离家近，接送方便，他认为她们的教材可以更好的帮助他考级。”

　　“那么你打算怎么做？”

　　“我想给他看看我们的教材，然后给他看看我们的考级的学员名录。”

　　“很好啊，那你打算怎么解决距离的问题呢？”

　　“我没想好。应该告诉他我们这里有很多很远的地方来学习的学生。”

　　“他小区附近我们有学员么？”

　　“有，我可以把这些学员为什么从那边过来读书告诉他，在系统里面给他拉一下他附近的学员，让他看看真的不少。”

　　“挺好的，一定记得让他自己说，你觉得为什么那些家长那么远还要来这里学习？让他自己说出来，我们肯定有比距离更优势的地方。你准备一些家长感谢我们的截图，关于考级成功的，再准备几个从xx机构转过来的家长感谢你的截图，可以让你的观点更有说服力。那么以后遇到这种客户，你知道要怎么做么？”

　　“我可以准备一些证据，给客户看。”

　　记住，过单是帮员工成交的，不是检查他工作到不到位的。

 

　　客户分类怎么分

　　基本上所有的经理都会让员工把客户分配为ABC类，我们会发现一个有趣的现象，在不干涉的情况下，员工给你的分类几乎没有A类，深有体会对不对？为什么会这样？

　　首先，你过单的时候，总是挑毛病，不是给予协助，而是不停的诘问这个做了么？那个做了么？员工会觉得，万一你知道这是个优质客户，而自己又没有收回来，那可怎么办？给自己留后路总是没错的，调整彼此的期望值么，也是一种反向管理。

　　其次，就算你规定了怎么客观的判断ABC类，比如满足重要性、迫切度、唯一性、接送、支付力中三个以上为A＋，两个为A，一个为B,一个都看不到或者什么都不知道的为C,全程沟通都是员工在沟通，他说看不到，你能看到什么？所以你自然把控不了。

　　改变这种现象，我们需要做到，第一，对A类客户给予特别的资源倾斜，比如优惠、礼物、老师资源、接待协助等绿通待遇，帮助顾问和学习督导早日成交，而不是一听是A类，就说“那我不管你了，你自己收啊。”不只得不到优待，万一没收下来还挨一顿批。第二，进行ABC的强制分布。也就是不管员工自己判断出多少A,当A不足30%（或20%，自己定）的时候，务必要求员工要给出排列在前30%的客户强制定为A,给予A类的关注。

 

　　给出SMART方案

　　过单的时候，给出的方案一定是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可以达到的、和目标有关联性的、有具体时间的。

　　比如：“你周三联系一下家长，把孩子第一次入班的囧态小视频和最近表现最优秀的小视频各五秒，剪辑在一起，给一个对比，视频封底放几张老师和孩子的照片、你和孩子的照片，写上，携手共进下一年。发给妈妈，把续费的明细发给她，然后十分钟后打个电话，不要问她续不续费，问她远程缴费还是来学校交费。”

　　这个就是复合SMART原则的。当然对于一些业绩高手认为这样的指导很多余，自己很清楚要怎么做。经理就要根据员工业绩完成的进度来进行过单指导。进度差的就一定要SMART。所以过单的时候，最差的员工带着现场一起做，一般的员工给方法，优秀的员工过思路，给资源。如果你过单的时候，所有的员工花的时间都一样多，那么绝对不科学。

 

　　跟进过程

　　很多经理过完单就万事大吉了，见到员工顶多问一句，“怎么样？加油啊！”一直到第二周过单的时候，才去问，“这个怎么没收进来啊？让你做的事情你做了么？”

　　我们要跟进方案执行的过程，比如你让学习督导周三联系这个家长，你一定要周三就问一下，“联系的怎么样？有什么新的问题么？”

　　跟进，才能保证结果。天下有的是方法，缺乏的是行动。你不要觉得你把方法告诉员工就解决了，结束了你的工作，你的工作是保证结果，告诉解决方法只是保证结果的手段而已。