大家有没有苦恼一个现象，你的新顾问在培训的时候，验收完了标准话术，毕业放到团队里以后，不出两周，学到的东西都还给了老天，话术面目全非，而且怎么说都改不过来。

　　知道是为什么？怎么解决么？

　　首先，这不是技术问题，因为培训毕业的那天，技术已经掌握了。所以，再培训的关键一定不是技术。这是典型的心态问题，是认知造成的改变。如果你想改变这个事情，一定要了解是怎样的认知造成这个变化的。电话邀约如此，面对面咨询也是如此，顾问们改变自己的工作方式，最主要的原因就是害怕被客户拒绝。

　　拿电话邀约举例子，课程顾问省略应有的步骤，不挖需、不做活动好处描述，他们害怕客户觉得自己啰嗦，从而挂掉电话，所以自行精简话术，以保证所有的客户都愿意听完。有用么？其实邀约越来越差，到访越来越少。那么你怎么教，顾问都不听，甚至在铁的业绩面前都坚持己见。我们怎么能够打开顾问的心结呢？

　　第一个要让顾问认知的问题，就是有效的客户是有限的，无效的客户是占到一定的比例的，即便是有效的客户，邀约率也是有限的。一个顾问拨打一天电话，基本只有10个左右的客户可以进行邀约，那么其余的一百多个电话，要么挂、要么接不通，你就是话术再精简，该不来的还不来。不要因为觉得大部分客户约不到而擅自更改工作方式，因为本来就是少部分客户才能来，这是客观规律，必须接受。

　　第二个要让顾问明白的是你这个电话拨打出去，到底要达到什么目标，你是希望所有的人都听你说完话，还是让有兴趣的人通过你的描述能够愿意来体验活动，和你面对面的沟通课程的问题？如果你最终的目标只是让人家听完，你就改吧，砍掉一切可以帮有效的客户树立兴趣的话术和环节，怎么简单怎么打。如果不是，那么大部分客户听完电话又能怎么样呢？

　　第三个要让顾问明白来的人到底是谁？是那些你一挖需就挂电话的，一确认有没有兴趣就挂电话的人么？来的那十个人，应该不是这些挂你电话的人吧？那么我们因为不来的人更改我们对所有客户的话术，是不是有点本末倒置。

　　这让我们想起了很多例子。比如读书的时候，一个班的同学总有几个迟到的，然后班主任进来把已经来了的学生骂了一顿，把所有的情绪都宣泄了出来，结果迟到的学生来的时候老师骂完了走了。什么结果都改变不了，因为这个骂人的行为对象就错了。

　　再比如，经常会有管理者因为自己团队中某一个特殊的员工，针对性的制定了一堆制度，让所有的人遵守，结果那个不遵守的人还是不遵守。

　　还有，在会议和培训的时候，往往因为那个学的最慢的员工，被管理者倾注了所有的心血，全程都是为那个落后的员工讲，所有人作陪。销售团队role play，无论是主题挑选还是role play的过程，都是为了团队唯一的新顾问。

　　我们也看到过服务团队因为遇到了一个奇葩客户，解决客诉不利，去修改全机构的服务流程，以满足这个奇葩客户的需要，而给所有的班主任增加不必要的负担。

　　还有因为某一个员工在工作中配合度很差，合作不愉快以后，部门经理告诉HR,“以后招聘的时候，xxx的我不要！”进而更改了选人的标准的都有。

　　这些行为和我们更改话术其实是一样的。我们不能因为那些本来就不来，本来就不买单的客户，更改我们对那些目标客户的工作模式，如果自己有困惑，一定记得今天的三问，难道所有的客户都能来（买单）么？你打电话（面咨）的目标是愉快的让人家听完还是让人家来参加活动（买单）？能来参加活动（买单）的人到底是谁，是挂电话（不愉快的进行完面咨流程）的人么？

　　今天就讲到这里，清明至，祭先祖。携家人，去扫墓。缅怀意，深情诉。人生路，莫停步。勤梳理，多回顾。平常心，把握住，柳色新，春莫负。多保重，情如故。